Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:
· Объем продаж по продуктам в натуральных показателях
· Чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки
· Доля расходов на отплату труда и среднесписочная численность по категориям
· Размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов
· Структура накладных расходов по отдельным статьям
· Величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала
· Параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и прочее).
Коммуникации - важнейший элемент этого этапа. Совет директоров и администрация должны сообщить, каковы общие ожидания от бюджета на следующий период.
После определения целевых показателей необходимо определить возможные ограничения, способные воспрепятствовать выполнению поставленных задач. В общем случае к ограничениям могут относиться:
· Неадекватность средств;
· Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;
· Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
· Потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой;
· Исключительно острая конкуренция;
· Законы и этические соображения и т.д.
4. Выявление полного перечня альтернатив
На данном этапе необходимо определить и проанализировать все возможные варианты деятельности предприятия, обеспечивающие реализацию поставленных задач.
5. Выбор допустимых вариантов бюджетов
Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, необходимо пропустить через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.) Конечным результатом работ на данном этапе является составление вариантов бюджетов, удовлетворяющих ограничениям.
6. Предварительный выбор лучшего варианта
Проводится детальный анализ вариантов бюджетов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на шестом этапе является вынесение суждения о предпочтительности конкретного варианта.
7. Оценка варианта со стороны управляющего
Данный этап происходит посредством представления проекта бюджета в бюджетный (финансовый) или исполнительный комитет совета директоров.
Этот этап помогает избежать конфликтов на уровне совета, получить от него поддержку новых инициатив, определить слабые места, требующие дальнейшего обсуждения. Таким образом, укрепляется общность в отношениях между советом и персоналом. Составление бюджета требует принятия политических и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в этом процессе.
8. Корректировка бюджета.
Если на предыдущем этапе выявлена необходимость корректировки, необходимо внести в бюджет дополнительную информацию, после чего вынести его на обсуждение Совета директоров.
9. Выбор единственного варианта
После того, как бюджет прошел обсуждение в комитете, его можно представить Совету с рекомендациями бюджетного (финансового) или исполнительного комитета или их обоих. Это позволить развеять сомнения и успокоить членов Совета, так как проект уже был одобрен группой их коллег.
